O que uma ex-agente da CIA pode ensinar sobre negócios?

O que uma ex-agente da CIA pode ensinar sobre negócios?

Foram nove anos na CIA. Lá, trabalhou no Iraque em busca de armas de destruição em massa, fez diversas missões no Afeganistão e teve encontros secretos com agentes estrangeiros no mundo inteiro. Esse foi um pouco do trabalho executado pela ex-agente especial J.C. Carleson. Mas ela trocou o mundo clandestino de espiã pelo mundo corporativo e passou a escrever sobre as relações aprendidas na CIA com os negócios.

No discurso, Carleson destaca técnicas dos agentes que podem ser aplicadas desde a procura de um novo emprego, tomar uma decisão, realizar uma venda ou ter acesso a uma informação privilegiada. O resultado desse comparativo se transformou no livro Trabalhe com inteligênCIA, publicado no Brasil pela Editora Saraiva. A revista Administradores conversou com a ex-agente americana e procurou saber um pouco mais sobre sua rotina na CIA e toda a relação com o ambiente corporativo.

Para a maioria das pessoas, falando principalmente dos brasileiros, a associação de “agente secreto” está muito relacionada ao cinema. E a nossa primeira pergunta é mais uma curiosidade: o que tem de real e o que tem de fantasia apresentada na maioria desses filmes que abordam agentes secretos?

Para ser completamente honesta eu não assisto muitos filmes ou séries de televisão sobre espiões porque eu simplesmente não consigo! Eles são tão fora da realidade de um agente que eu fico frustrada e pensando “isso nunca aconteceria na vida real”! Não suporto assistir a maioria deles por causa disso. Já livros sobre espionagem, ficções policiais e de suspense, desses eu gosto muito, inclusive escrevi um (risos). Então, eu consigo apreciar ficção sobre espiões no cinema e na literatura como diversão e entretenimento, mas a realidade é muito, muito diferente.

Eu diria que Hollywood erra em 95% dos filmes quanto à veracidade, porque a vida da espionagem é muito mais quieta do que o que é mostrado. Não é tão comum termos explosões e perseguições no cotidiano; na verdade, se tivéssemos essas coisas todos os dias, enquanto agentes da CIA, isto significaria que não estamos fazendo o nosso trabalho corretamente. Na vida real, o nosso trabalho tem muito mais a ver com Psicologia do que com tecnologia.

A CIA tem acesso aos melhores recursos tecnológicos, mas, com relação ao que eu fazia no campo, o foco era a interação com as pessoas, no sentido de conseguir informações delas, e essa parte é surpreendentemente low-tech. O único programa de televisão que eu assisto é Homeland (transmitido nos EUA pelo Showtime, e comprado há poucos meses pela Globo), pois, apesar de não ser completamente realista – afinal, é entretenimento! – mostra um lado mais humano dos espiões. Nós não somos perfeitos ou falamos 25 línguas e carregamos armas para todo lugar que vamos, como James Bond. Somos pessoas normais, com problemas e dificuldades humanas e este programa mostra um pouco mais desse lado.

Falando um pouco sobre o seu trabalho na CIA, o que você pode nos detalhar? Quais eram suas atividades na agência?

Eu não posso ser muito específica e entrar realmente em detalhes, mas posso dizer que o meu trabalho era voltado para combater o terrorismo e à proliferação de armas. O meu trabalho, então, era ir a campo e recrutar espiões, encontrar pessoas que tivessem informações internas, e convencê-las a fornecer essas informações ao governo dos Estados Unidos.

Como decidir que alguém podia lhe dar estas informações? O que fazia você perceber que elas seriam úteis à CIA?

Bem, eu falo disso no meu livro, até porque vejo um paralelo forte entre o que eu fazia para escolher alguém e como se dão as relações de negócios. No caso da espionagem, primeiramente, era necessário fazer o “dever de casa”, estudar possíveis alvos de recrutamento, e tentar “conhecê-los”, antes mesmo de abordá-los. Isto é o que na CIA chamamos de targeting (em tradução livre: escolher alvos). Em sua essência, esta técnica é a mesma utilizada por uma empresa que está procurando um executivo, é a prática de estar sempre atento e consciente, sempre à procura de talentos, constantemente buscando pessoas que possam fornecer, no caso da CIA, informações secretas, e no caso dos negócios, um diferencial.

Em meu tempo de trabalho na Agência eu percebi que o mais importante era encontrar um ponto de vista único, ao qual ninguém havia tido acesso, e este ponto de vista nem sempre era o das pessoas mais “importantes”, aparentemente, mas o daqueles que estão envolvidos parcialmente com a investigação. Ao identificar este possível fornecedor de informações, o próximo passo era estabelecer uma relação com ele, pois obviamente você não pode simplesmente abordar alguém e pedir a ele que espione para o governo dos EUA. Não funciona assim, você tem que estabelecer confiança. O mundo da espionagem depende muito mais dos incentivos positivos e do desenvolvimento de relações de confiança. Nos dois mundos, corporativo e da espionagem, praticar o targetting é essencial para a prospecção de pessoas valiosas.

Mas como foi o seu recrutamento?

É uma história engraçada, e muitas pessoas não acreditam por parecer tão antiquado, mas o fato é que eu vi um anúncio da CIA nos classificados de um jornal (naquele tempo não se podia procurar por trabalho na internet), parece tão antigo falar nisso agora (risos). Eu não estava feliz com a minha carreira, mas não tinha nenhuma ideia específica do que fazer, então, um dia, passando as páginas do jornal, vi aquele anúncio para trabalhar na CIA. De início eu pensei que poderia ser uma piada, “a CIA não recruta as pessoas pelo jornal, por favor, isso é ridículo, deve ser uma pegadinha” (risos). Mas depois cheguei à conclusão de que mandar meu currículo não poderia fazer mal, então mandei e deixei pra lá. Vários meses depois, recebi um recado suspeito na minha secretária eletrônica, me chamando para fazer uma entrevista, e assim foi o meu recrutamento.

Você ficou quase 10 anos na CIA. Foi difícil a transição para fazer outra função?

Foi muito difícil. Eu sabia que havia muitas possibilidades, coisas que eu poderia fazer, mas era impossível pensar em voltar para algo convencional, um trabalho “de 8h às 18h”, com a rede de comando tradicional. Apesar de Hollywood retratar o mundo da espionagem de forma exageradamente irreal, existem alguns momentos realmente muito glamourosos, divertidos e emocionantes, que certamente não são diários, mas suficientes para manter os agentes motivados. Sair de um trabalho assim para algo completamente tradicional seria muito abrupto, e isto dificultou a escolha em relação a qual seria o próximo passo, pois as minhas expectativas já eram diferentes depois da CIA. A escrita, então, foi uma saída perfeita para voltar ao mundo “normal” sem fazer algo completamente tradicional, pois foi à opção mais alternativa e dinâmica.

Em seu livro, você destaca que muitas habilidades que aprendeu na agência serviram para o lado empresarial. Quais foram essas habilidades?

Não são necessariamente habilidades descritas que você usa em dias determinados da semana, “hoje, às 15h eu vou aplicar esta habilidade”, por exemplo. É mais um jeito diferente de abordar e perceber o mundo, de se aproximar das pessoas e de conseguir o que você quer. Tem a ver com saber valorizar diferentes fontes de informação. Por exemplo, um conselho do qual eu falo no livro é desenvolver uma rede de contatos de 360º. Porque normalmente, quando estamos falando de negócios ou de fazer networking, o foco geralmente são as posições mais elevadas, é conseguir tempo a sós, cara a cara, com o chefe ou CEO, buscando um mentor que seja sênior a você.

No mundo da espionagem, não se pode concentrar todos os esforços nas pessoas que ocupam posições mais importantes, pois até mesmo as que estão em nível relativamente baixo podem ter acesso a informações importantíssimas. Esta prática de procurar informação e relacionamentos em todos os “níveis” muitas vezes é negligenciada no mundo corporativo, e é algo que se pode aprender com a espionagem.

No mundo empresarial, quando o assunto é decisão, há uma linha tênue para muitos executivos entre a intuição e a escolha baseada em dados concretos. Com a experiência adquirida na CIA, o que você diria sobre o mais importante na hora de uma decisão?

Minha visão sobre isso é um pouco contraditória e eu discuto o assunto no livro. Por um lado eu acredito veementemente que quando alguém diz ser uma pessoa muito intuitiva e acima da média com relação à leitura de caráter das pessoas, geralmente ela não é.

Quem diz isso costuma possuir um excesso de confiança em sua intuição, em suas deduções e geralmente erra. Por isso eu afirmo que não se deve depender da intuição porque geralmente você é parcial a algo, de forma que suas deduções lhe levam a um caminho duvidoso sem que você perceba.

Por outro lado, e é aqui que me contradigo, também recomendo, especialmente a executivos, que eles se afastem das tabelas de dados e planilhas. Isto porque hoje em dia as pessoas são tão movidas a dados, que elas focam nos números e deixam de enxergar as coisas de forma panorâmica. No livro, eu dou um exemplo de algo que aconteceu quando estava em missão no Iraque. Em, 2003, quando procurávamos por armas de destruição de massa, eu e minha equipe investigávamos um local suspeito.

Nossos dados davam suporte à conclusão de que provavelmente ali era um local de produção de armas biológicas, mas quando eu fui pessoalmente inspecionar, descobri que o que era produzido lá era apenas sal. As informações que nós tínhamos estavam corretas, mas as nossas conclusões e deduções nos enganaram, pois não fizemos os questionamentos certos. A minha visão, portanto, é a seguinte: não confie excessivamente na intuição, mas também não dependa exclusivamente dos dados, afinal você pode ter todas as informações do mundo e ainda assim encontrar a resposta errada, por não estar perguntando as questões necessárias aos dados disponíveis.

Talvez a CIA trabalhe mais em períodos de crise. Sobre esse ponto, “gerenciamento de crises”, que dicas você poderia apontar para empresas enfrentarem esse momento?

Eu vi a CIA fazer coisas incríveis neste sentido, especialmente logo após o ataque ao World Trade Center. O comportamento e a forma de lidar com a crise na Agência é diferente de tudo que eu conhecia do mundo corporativo. Um exemplo é que os agentes sênior, após o 11 de setembro, não se esconderam atrás de portas de salas de reunião junto com outros executivos e políticos, mas estavam à frente, todos os dias, junto com as pessoas que fazem os trabalhos mais detalhados, delicados, ou que trabalham no campo.

No mundo dos negócios, pelo menos na minha experiência, os executivos tendem a desaparecer em tempos de crise. Reuniões com os advogados ou outros empresários, portas fechadas e você nunca os vê ou tem acesso a eles. Não ter esta postura, mas dedicar tempo aos seus, àqueles que trabalham para você, é crítico nos momentos de dificuldade. Outra coisa que as empresas costumam fazer é cortar todo tipo de motivação financeira para os funcionários. Elimina-se bônus, vantagens, ganhos extras, e isso é compreensível, pois se a empresa está a ponto de fechar as portas só pode gastar o estritamente necessário. É preciso, porém, encontrar outra forma de manter a motivação das pessoas, com incentivos, ainda que não de natureza monetária, mas que façam os funcionários continuarem motivados. Este cuidado fará toda a diferença durante as crises.

Quais características (ou habilidades) são semelhantes nos grandes espiões e nos empresários bem-sucedidos? O que ambos possuem?

Mente e ouvidos abertos. Espiões passam muito mais tempo ouvindo. Muitos empresários chegam ao sucesso porque sabem fazer um bom marketing; esta habilidade, porém, só a leva até certo ponto, pois é preciso se manter atento a alternativas. Afinal o mercado muda, e quando você se considera o melhor no seu nicho e começa a ficar muito confortável, pode deixar de enxergar possibilidades de expansão. Não importa o nível de sucesso neste caso, pois se você já é bem-sucedido, imagine o quão mais bem-sucedido você será se estiver sempre consciente do que está ao seu redor e aberto a outras oportunidades.

Por isso eu penso que bons espiões e bons empreendedores são ótimos ouvintes. Outra característica comum entre os dois é a sagacidade. Eles são flexíveis e sagazes no sentido de estarem dispostos a abordar este ou aquele problema de dez formas diferentes, às vezes ao mesmo tempo, com um olhar sempre difuso, panorâmico.

Para finalizar, se alguém deseja ser um executivo de sucesso ou, quem sabe, um agente secreto dos bons, o que você recomendaria?

Eu diria que é preciso começar a procurar tipos diferentes de informação, de tipos diferentes de pessoas do que as que normalmente lhe cercam. Frequentemente, no mundo do empreendimento, por passar a maior parte do tempo no trabalho, você está cercado sempre das mesmas pessoas, e assim fica fácil se acomodar. Uma das coisas incríveis com relação a ter trabalhado na CIA é que eu fui empurrada para fora dessa zona de conforto e pude ver o mundo. Fui a tantos países, conheci tantos locais, culturas e tipos de pessoas diferentes, que meus olhos se abriram.

É claro que viajar e conhecer o mundo não são possíveis a todos, mas os mesmos benefícios dessa “globalização pessoal” podem ser conseguidos de outras formas. O que eu quero destacar aqui é a disposição em relação a captar aquilo que está fora dos seus círculos; dados, visões, contribuições. É manter-se aberto e disposto a buscar aquilo que ninguém buscou, ir aonde ninguém foi, nessa ou naquela questão. Coletar as informações mais pertinentes de forma a conseguir o que você quer e precisa. Esteja aberto a aprender com quem está “abaixo” de você, e com quem não é igual a você, para atingir um resultado diferenciado e novo.

Artigo originalmente escrito em Admistradores.com.br

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